2017年3月18日 星期六

程老師的經營學(3/3)領導修為與組織管理

創客創業導師程天縱的經營學:翻轉企業經營與創業困境的32個創見http://www.books.com.tw/products/0010740910


作者的人生永遠比他寫出來的書更精采與真實…
 
 

第一章 企業必須「以人為本」 

1992惠普中國總裁必須兼顧業績成長與沒有歧視(統一週休二日)的集團價值觀
然而假設各項工作條件不變,週休一日變成週休二日,勢必喪失1/6的生產力
如何在不犧牲生產力的前提下實施週休二日? 

:培訓知識與技能、改變觀念

流程:講方法、作計畫、重執行

工具:使用電腦報表與自動化 

關鍵障礙-國有企業薪資制度與大鍋飯心(兩年的體制大改造)

當時HP中國平均工資500RMB,但加入各種非現金福利與五險一金,人均薪資成本約2000RMB
取消各種名目福利轉以薪資發放的問題是會讓員工要繳稅(起徵點是700RMB),所以需要再把稅額灌入,最後平均工資由500RMB上昇到1500RMB 

各種福利津貼與保險的灌水與虛耗好嚴重...
拉大薪資級距差異,打破大鍋飯心態
下一步是正確的衡量與設定配套的KPI

 

 

人與設備的差異



工安環保既要衡量效力也兼顧效率
既要因應外部動態變化,又要考慮業務標準化與行政效率
難怪一般都做得好糟糕,難以正確被評價(連Drucker都說很難)

 

人和人之間的價值差距可以無窮大,機器卻差距不大;聘人其實要比選購機器更加重視:

1.人員職位的需求分析,是否能夠送神、趁機改組組織架構、分配工作讓既有的人擴大歷練

2.需求人員是否有清晰的輪廓與條件,應該僱用over-qualified rather than under-qualifiedover-qualify要求薪水高、留才難度高,但至少不會阻礙公司成長或破壞阻礙

3.組織圖是個活的有機體、也是所有成本費用的源頭:會偷偷長大、造成冗員,而這些冗員會想自保有存在安全感,動用更多公司資源以成就自己存在的必要性;而組織越大抗拒改變的力量越大 

今日世界人口紅利消失、人工逐漸老化、成本增加,不注意人資的公司必定付出慘痛代價。

 

 

 

第十二章 「透明的溝通」是建立企業內共識的巨大力量


每年「薪資調整」是怎麼實施的

1.必須加入一個公正的第三方顧問公司(通常是專業的外商顧問公司),做「薪資調查」(Salary Survey)

2.要做「職務匹配」(Job Matching)。把組織圖上的職位、職稱、職位說明書(Job Description)提供給顧問公司,以便他們和其他參與「薪資調查」的樣本公司去做匹配

3.參與調查的公司必須要提出他們對明年物價上漲的預測,市場前景的看法,和預計明年每個職位加薪的幅度。

4.顧問公司根據這些數據所做的統計和分析。參與薪資調查的公司都會收到一份報告,裡面會有該公司組織圖上每一個職位,今年實質的和明年預估的兩個「薪資範圍」(Salary Range),包括上限、下限、平均值等等。

5.不同的公司的「薪資原則」,反映了每個公司的價值觀和企業文化。惠普在當時的「薪資原則」就是保持在領先集團(Among the Leaders),所以我們決定每年的平均值落在65%。

另外,在同一個職級上也會有許多人,例如業務經理可能有十幾二十個,如果根據績效考核,最優和最劣的加薪絕對值,差距可以有多大?這樣的數字,也跟公司的價值觀和企業文化有關。

對於強調團隊合作價值觀的企業來講,最好跟最差的差距幅度可能是40%50%;但是對於鼓勵內部競爭的價值觀的企業來講,可以差距到兩三倍。根據平均值落點和績效優劣的差距,決定薪資範圍的上下限。

 

 

 

第十三章 實踐「管理」和「領導」的微妙時機ttps://rocket.cafe/talks/67145 

運用科學化的方法,讓員工能夠接得下這個任務,並且全力去達成,這個就是「管理」。

人是可以改變的。如果可以透過主管的影響來改變屬下,讓員工不斷超越,這就是「領導」。


一個企業或部門只強調管理,而不重視領導,那麼這個企業或部門就會形成一種「官僚文化」。一切按照制度規章或SOP來處理,欠缺應有的彈性,就很容易形成一種「多做多錯、不做不錯」的組織文化。


反之,如果一個企業或是部門,只強調個人領導而不重視制度化管理,那麼這個企業或部門就會形成隨領導者好惡的「幫派文化」


幫派文化,主要有四種現象(呵呵,好像是講鍋董紅海)

1.造神運動
官僚文化講體制,幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全,就是聽老大的;因為老大說了算,各種語錄亦於焉誕生。

2.忠誠第一
對屬下的考核以對主管的忠誠度為主,能力和績效在其次。只要是你忠於主管,就是能力差點、績效差點都無所謂;在面臨選擇交付重要任務的人選時,就可以看出來,主管最終是信任誰。

3.爭權奪利
在幫派裡面,靠的是拳頭大打群架;誰掌握的人多、誰掌握的資源多,誰就是老大,因此爭權奪利和內鬥的現象特別明顯。

4.逢迎拍馬
一方面表現你的忠誠度,二方面可以爭取到許多咬耳朵的機會,用以爭取領導的支持,並可適時給予競爭對手背後插刀的一擊;因此在這種文化氛圍裡面,特別盛行逢迎拍馬。

 

在公司裡面做事不能憑「義氣」。義氣這兩個字,是一種「領導的工具」,而不是「管理的工具」。在公務上,絕對不能講義氣;在職責上,應該遵循公司的規章制度。

 

接下來的一個問題,什麼時候應該講管理?什麼時候應該講領導?領導和管理之間怎麼拿捏? 

我說過,領導和管理一樣重要,不可偏廢,但是在不同的情境下,就要靠一個「度」字。開創天下靠領導,治理天下靠管理;但是這中間是五五分、六四開、或是三七開?這個就要靠主管的智慧了。 

創業之初,領導的分量要多得多,制度管理的需要會少一點,但是當企業發展到一定規模以後,管理的成分就要多一點,領導的成分就相對少一點。

大企業要創新,這是生死交關的大事。但是大企業的創新要像攀岩一樣,「三點不動一點動」。 

大企業的創新要像攀岩一樣,「三點不動一點動」。三點不動主要靠「管理」持續積累核心競爭力和維持運營能力;而大企業的創新阻力大,必須要靠最高主管親自推動,因此一點動靠的是「領導」。

 

 

 

第十四章 「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗

面臨合資公司和喪失實權兩大困境,如何思考和行動,努力化危機為轉機

1. 中國惠普是一個合資公司:
中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司,北京市電子辦,長城計算機公司。當時的合資合同很明確,合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派、董事長由中方指派,而且每一個高層職位都有一個中方指派的副手來擔任副職。 

我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我,董事長說我的任命沒有經過他的同意,也沒有經過他面試,所以他準備把我開除掉,請惠普換人;雖然事後我才瞭解這是個玩笑,但也充分說明了這個公司組織和運作的複雜。

 

2.矩陣式組織沒有實權
以跨國企業來說,產品事業部門負責產品的盈虧,必須銷售到全世界,就像政府的「條條」;而各國分公司負責各國市場的實際銷售,就像政府的「塊塊」。

為什麼叫做矩陣式組織呢?條條是縱的線、塊塊是橫的線,形成一個交叉的棋盤;所以在國家的每一個高層職位,都有兩個老闆,一個是產品事業部的老闆、另一個是當地分公司的總經理。那麼在兩個老闆之間,權力怎麼平衡運作呢?

對於員工來講,很現實的,老闆就是賦予他任務,做他的績效考核,調升他的薪資,決定他的奬金股票,報批他的升遷等等的人。在矩陣式管理的情況下,每個高層都有兩條線報告給兩個老闆,其中一條是實缐,另一條就是虛線。虛線老闆可以提意見,但是最終決定由實線老闆來做。

在矩陣式管理下,兩個老闆之間的合作並不是永遠順利的;總是會有一點問題、免不了發生不愉快不同意見的情況。而且隨著條條或塊塊主管個人的強勢,也會對組織產生不同的影響;就好像「鐘擺效應」一樣,當鐘擺到最高點的時候,就開始往反方向擺動,一直到最高點,周而復始。
 

關鍵在於努力建立自己一種獨特的能力,我稱之為「Managing without Position Power」(不靠職位力量的管理)。

 

 

 

第十五章 管理心法:改革、專業、關懷、贏得尊敬
 

既然負責產品的業務主管都是虛線報告給我,那麼我就要找個我能夠實際掌控的領域,作為我在中國惠普的出發點。 

體制改革
我決定選擇「體制改革」作為我擔任中國惠普總裁的第一個著力點,所涉及的主要是人資和財務領域;但是對我來說,企業經營的重點應該是「創造價值」,而不是「分配利益」。 

觀察到的痛點
當時合資企業的經營非常困難,和國有企業立足點並不平等。首先合資企業沒辦法像國有企業一樣,提供非常好的福利;而且由於「薪資封頂」政策的限制,在薪資方面也無法大幅度的提升,再加上中方、外方人員的待遇差別非常大,讓本地員工在心態上覺得成了二等公民,受到不公平的待遇。因此優秀員工的離職率非常高。 

為了進行體制改革,我展開多方面的説服工作,花大量的時間和中方的股東和董事溝通、和政府領導建立良好的關係,以便爭取到他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。 

對於內部員工,由於他們對於市場經濟的不瞭解,有許多人抱持著反對的態度。我這個從市場經濟體制來的空降CEO,在改革上發現許多沒有預料到的困難;最終,經過全方位的努力,大部分中國惠普的員工的確實現了「五子登科」。

 

How Manage without Position Power的作法

教育訓練
針對公司的主管們,我親自擔任很多教育訓練課程的講師,教導他們許多管理的方法和技巧,同時灌輸他們正確的價值觀和惠普文化。
兩年內,中國惠普所有的主管都上過這個課,建立起共同理念和共同語言;這是我能夠做到「不靠職位力量的管理」(Managing without Position Power)的一個重要關鍵。
第二件事情是針對員工的教育訓練。除了各地主管到北京上課,我的足跡也踏遍了全中國大陸的各個惠普分公司,親自為基層員工做重要培訓。

虛線實做
各個產品線在亞洲區的總經理大部分是老外,對中國的情況不瞭解,尤其與政府打交道更是摸不著頭緒。當他們到中國來視察業務的時候,都由我來安排陪同跟大客戶或政府領導見面;此外,我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶,以我十多年的銷售和業務經驗,加上中國惠普總裁的身分,和我與政府高層建立的緊密關係。在業務推展上,我給予這些產品線主管巨大支持但不爭功。 

建立信任與尊敬
1.把自己變成透明公開。試想,一個喜怒哀樂不形於色的人,你會很容易的信任他嗎?一個你很陌生,不瞭解他的過去經歷的人,你會信任他嗎?
因此,我抓住各種溝通的機會,讓員工了解我過去的經歷。透過親自講課,我深度剖析自己的價值觀和經營理念;對於前來尋求我協助的員工,我不會輕易告訴員工該怎麼辦,而是分享我自己的思考邏輯,然後由他們自己去嘗試著運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

2.主動去信任別人。做為一個主管,你要去瞭解屬下的優點和缺點。掌握他們的優點,賦予他們適合的工作、主動表達對他們的信任;對於他們的缺點,應該給予配套的團隊或方法,以免他們的缺點影響到工作。

3. 信任和尊敬不是同一回事,你信任的人,你未必會尊敬;屬下尊敬你的理由很多,我認為最根本的就是專業能力(knowledge power)和個人關懷(individualized consideration)。員工或屬下的第一個身分是「人」,避不開「人性」,人性以自我為中心。大多數人會對關心自己和照顧自己的人產生好感,因此,如果主管能夠站在屬下立場為他們著想,屬下會加倍奉還。

 

 

 

第十六章 改變人心──領導力的最高境界
 

僕人式領導首先是僕人,懷有服務為先的美好情操;用威信與熱望來鼓舞人們,確立領導地位,追求的是緩和那種不同尋常的領導力、削弱對資源的佔有。 

為領導而領導截然不同,以領導為先的領導者來說,在領導地位、威信以及影響力確立之後,或許才能夠談到服務。(而且服務的是高層) 

「領導為先」和「服務為先」是領導哲學的兩個極端;處於它們之間的,則是混雜著的其他各式人類特性。

這兩者的區別,凸顯出僕人領導關心的是服務,是他人的需求是否滿足。測試領導者是否是僕人領導的最好做法──對其本人來說,或許也是最難的做法──就是去考察其服務對象,看看他們是否強壯、聰慧、自由、自主,也想成為助人為樂的公僕?再看看最為弱勢的群體,在此領導之下是怎樣的境況。他們是否也同樣獲益,或者至少不再被邊緣化,不再被拋棄?(而且服務的是底層)



仁波切與兒子如何改變老師無神論的想法

當一隻最兇猛的獅子吃飽了以後,即使一隻綿羊從眼前走過,獅子也無動於衷。但是人類的貪婪,永遠不會滿足於已經擁有的,只想得到更多。因此地球的環境已經被過度開發,造成了許多禍害。將來我們的子孫,必將承擔我們所造成的災害後果。

我(仁波切)沒有足夠的證據能夠說服你,世間有輪迴轉世的存在。但是,如果世間的人都相信輪迴轉世的話,他們會瞭解今天造成的惡因,將來也是他們轉世回來,自己承受這個惡果。或許人類會約束自己,不要破壞了今天美好的環境,為自己的來世做準備。在沒有證據顯示輪迴的存在或者不存在,那麼我選擇相信或不相信,又有什麼差別呢?如果選擇相信能夠讓世界更美好,那麼我寧可選擇相信。

 

一九九七年厎,我離開了惠普,加入德州儀器,因此由北京搬家到了美國德州達拉斯;在德州儀器總部學習和工作半年之後,再舉家搬回離開了十年的臺北。

由於學業的關係,我把當年年僅十四歲的二兒子留在達拉斯念中學,所以我只有在每年兩、三次返回總部開會述職的時候,才能夠有短短的一個星期和我的二兒子相聚。

由於環境的關係,我的二兒子也信奉了基督教,跟著朋友每個星期天上教堂。我兒子知道我不信基督教,但是他仍然邀請我在星期天早上跟他一起上教堂。我當然是找理由百般推辭,可是他的態度非常堅定,一定要我陪他去。

我不禁很疑惑地問他:「為什麼一定要爸爸陪你去教堂呢?」

他說:「我不希望我將來到了天堂以後,找不到你。」 

宗教的核心是大愛與無私,散撥仇恨與恐懼的都是邪教(e.g.,世界將要毀滅、信XX得永生)

 

 

 

第十七章 說真話,但要能聽懂三種假話
 

假話有三種,一種比一種糟

完全說假話
第一種欺騙是「完全說假話」,根本沒有一句實言。通常這種假話都是很短的話,而且大部分是微不足道的小事,當下不會有人花力氣去查證,因此往往可以得逞。但這種欺騙不能維持長久,比較容易被拆穿。 

半真半假
第二種欺騙叫做「半真半假」,一半真話一半假話。這種欺騙比「完全說假話」還要來得糟糕,因為真話可以用來掩護假話,比較高明,也比較不容易分辨。

選擇性真話
第三種欺騙叫做「選擇性真話」,換句話說,就是刻意不講完整的真相,只講部分實情。這種欺騙最高明,也最可惡。高明的地方在於他所說的都是真話,無懈可擊;但問題是這些話只透露部分事實,對另一部分避而不談。目的是挑對自己有利的說,迴避對於自己不利的部分。 

 

防範之道

敏銳注意細節和清楚掌握邏輯
聽不到真話,大部分是主管自己的管理風格造成的

大部分的人都是正直的、善良的;但也不可否認,人總是會因為自律不嚴、或是為謀取私利,犯下一些錯誤,或是為了面子而忍不住說了假話。

 

 

 

第十八章 除了真假,還有是非:如何在企業中拿捏對錯?

 

「真假」與「是非」

為什麼這值得談?基本上「真假」和「是非」有緊密的關連性,通常認為説真話當然是對的,但這卻又不是絕對的。

有趣的問題來了:那就是「真假」是基於客觀事實,沒多少爭議;但「是非」是基於價值判斷,所以常有歧異。為什麼會說「公道自在人心」?每個人的心中各有一支尺一把秤,對同一件事有各式各樣的是非解讀;在職場尤其如此,以致對「是非」的疑惑,就比對「真假」大得多了。

從普世價值來看,是非的斷定就在於是否「利他」、或是讓整體結果變好。如果權宜之下說假話是為了利他,這個假話可能反而是對的。 

 

五種「是非」的高下

大是大非
第一種是非最高尚,叫做「大是大非」;是將所有大小事情都嚴格區分是與非。大是大非的人一定有很清楚、而且不容混淆的是非原則;不論是在工作環境或在日常生活上,一言一行都嚴守是非的分際。

小是小非
第二種是非叫做「小是小非」。區分大小事,大事嚴明、小事隨興;採取這樣態度的人,對於重要的原則必定會堅守,但是對於日常的一些小事,認為無關宏旨而不一定去遵守。

以上兩種人,終歸是有原則、懂是非的人。如果一個社會大多數的人都是「大是大非」或「小是小非」的老百姓,那麼這個社會或企業大致會是一個安定、穩定、有序的。接下來三種情況,差別可就越來越大了。


是非不分
第三種叫做「是非不分」。這種人行事風格絕對自我,完全依照自己心中的一把尺,而不依照社會共同遵循的道德標準和是非規範;所以從外人來看,可謂有正有邪、或是亦正亦邪,因此可謂是非不分。以自己的喜好而行事,而不管他人的感受;所以他們的作為有是有非,其實就是「是非不分」 

似是而非
第四種是非叫做「似是而非」。這種人為什麼比「是非不分」的人還糟糕呢?因為他們明明做的事情不對,但是還是要打著一個正義的旗幟,硬拗別人這是對的。如果有一群似是而非又能言善道的人,往往混淆了是非觀念;長期下來,甚至足以破壞一個社會或企業的價值觀。 

積非成是
第五種是非,是最糟糕的情況,叫做「積非成是」。為什麼積非能夠成是?必定有很多似是而非匯集成強大的力量,整個組織文化隨之扭曲;反而秉持正義公道的人要退縮、沉默。這種人的所作所為雖然顛倒是非,但憑著多數或是強勢,反而成為主流標準。

(呵呵,想起上街抗爭訴求信賴保護與不溯及既往的退休軍公教…)

 

如何扭轉組織的不當風氣

1.國家政府或是企業的經營層,以身作則與風行草偃。

2. 輿論的力量
中國惠普,我期望黨員能夠成為員工的表率,在員工不當的批判公司的時候,能夠代表公司站出來說句公道話,幫助公司扭轉風氣,撥亂反正,產生一股正面的力量。我的這番話,在大會裡得到了很大的迴響和支持,因此,我進一步在管理層會議和員工大會,廣為宣傳公司三個代表(領導、5%績優員工與黨員)的論述。

 

 

 

第十九章 權力的空間:真假與是非之間的模糊 


為什麼越高階主管要越加的「模稜兩可」

1. 來自懷疑的福利(Benefit of Doubt
不要聽片面之詞,也就是對於你的屬下的批評和指控不要照單全收,一定要給他們一個自我解釋或澄清的機會;在還沒有聽到你的屬下解釋之前,不要對他們產生既定的立場、或是不好的印象。不可以未審先判。 

2. 不要直接加入戰團(Dont Jump into the Boxing Ring
雙方各執一詞都來尋求你的支持,這個時候,你要小心:不要急著選邊站,更不要為保護你的屬下而跟對方交戰;這時候即使你打贏了,人家說你官大權勢大、沒有風度地跳進戰爭裡,終究也是輸了;如果你跳進繩圈?還輸了,那更是賠了夫人又折兵,連作為一個高階主管的形象都喪失殆盡。 

3. 優缺點是一體的兩面
作為一個主管和領導,最重要的是是怎麼樣把員工的優點擴大發揮在工作上,而不是學著當一個心理醫師,去改善員工的缺點。因為優點和缺點通常是一體的兩面,當你把員工的缺點糾正以後,很可能他的優點也就不見了。
作為主管的你,能夠說真假辨是非,對於員工的優缺點心知肚明;但是你是否要黑白分明的跟員工計較到底呢?這就要靠你的智慧了。

4. 事有輕重緩急
不要為了服儀等小規定打擊同仁工作士氣。 

5. 向上看或向下看
剛加入一個大企業,我們就很習慣向上看。向上看,主要是因為我們是最基層,二來是因為我們關心在主管心目中的表現和印象;向上看,就是看老闆們的臉色。

隨著立下戰功,不斷地在金字塔中往上晉升,職位越來越高,權勢也越來越大;我們就必須要改變向上看的習慣,轉而向下看。要瞭解,身為主管,隨口講的一句話,都有可能對於低階的員工造成很大的影響;好的方面或許可以激勵他們,壞的方面是打擊了他們的信心、甚至影響到了他們的家庭。說話不可以不慎重。「舌頭雖然柔軟,傷人更甚於刀劍」。永遠要為對方保留面子。

 

 

 

第二十章 四兩撥千斤」的三個管理小故事

員工:
Hewlett先生,公司留不住人才,離職率超過100%,請問公司應該如何改善這個情況?

Hewlett先生:
每一個員工離開惠普的原因都不盡相同,我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到,即使員工離開了惠普,仍然認為惠普是最優秀的公司。

 

副市長請教Packard
為何美國總統允許李登輝先生回到他的母校康乃爾大學去發表演講,藉機倡議兩國論?這件事對於中美之間的友誼有很大的負面影響;希望Packard先生回到美國之後,能夠發揮他的影響力,「仗義直言」糾正美國總統這種「錯誤的決策」。

Packard
美國人知道,透過選舉選出來的總統未必是最英明的,他所做的決策也未必都是最正確的。所以美國人民可以每四年就再選舉一次,選出一位更好的總統。

 

AOL Steve Case質問朱鎔基:
中國政府對於互聯網和內容的嚴密監管,和對於本土互聯網產業的保護,導致了AOL在中國無法像在美國一樣的快速成長發展;這對於中國互聯網用戶來講,也是不利的。希望總理先生能夠對於互聯網產業在中國的發展,採取更開放的態度。

朱鎔基:
對於美國在線到中國來投資發展,中國政府表示歡迎;但是Steve先生是否要考慮先改公司名字?試想,如果一個中國互聯網企業到美國去發展,名字叫做中國在線,那麼美國的互聯網用戶會做什麼感想?

 

這三位先生都是我非常尊敬的長者,他們都不直接回答這些意有所指的困難問題,也不會和提問者產生任何衝突和爭執。反而趁著這個機會,宣揚他們的理念和價值觀,四兩撥千斤的回答了這些問題。

 

 

 

第二十一章 把你現在的工作做到極致


專業經理人不應放過任何增加工作複雜度的挑戰和機會、也不要斤斤計較於公司給你的回報是不是值得你這樣的付出。專業經理人經常犯的另外一個錯誤是,往往喜歡設定了一個目標,就努力去追求,而忘了要把現在的工作和公司交付的任務做到卓越的地步,這就是所謂「眼高手低」的錯誤。

因此,我給有志於成為專業經理人的朋友另一個提醒是:你所努力追求的機會,往往不如自動找上你的機會來得更好。

要成功登頂金字塔的關鍵,在於把你現在的工作做到極致;如此一來,無論是金字塔內部、或是外部的機會就會主動找上你,而且往往出乎你意料之外的好。

 

 

 

 

第三十章 走出黑洞、面對改變,與時代共舞


人生就是這樣公平,有得必有失。在第一個黑洞時期裡,我未能注意到軟體行業的高速發展,所以在離開惠普的時候,選擇加入半導體產業的德州儀器,完全沒有考慮軟體產業;第二個黑洞時期裡,雖然注意到了,但完全沒有深入了解互聯網和行動互聯網的快速發展。 

我發現,自己和這些年輕人的想法和最新科技應該是脫節了;而造成這種脫節的主要原因,就是第二個五年黑洞時期。

我深刻體會到,如果不去了解這些年輕創業者的語言、不夠瞭解他們使用的新科技,就貿然嘗試去幫助他們,那麼我的跨國公司35年經驗會變成「負債」,而不是「資產」。只有充分瞭解年輕人的語言、新的科技、新的商業模式,經驗才能發揮價值,從「負債」轉變成寶貴的「資產」。

經驗是資產還是包袱?談創新並不是年輕人的專利。我認為,台灣創新發展的問題不在年紀,在於掌握決策權和資源的政府官員和科技大老們,是否已經和年輕人以及高科技最尖端的浪潮脫節了。因為權力和成功是造成黑洞的另外一個原因。 

如何脫離因為過去的成功而造成的黑洞,趕緊降尊紓貴來和環境對接,親自瞭解年輕人的文化、以及現今高科技最前線的發展。

如果做得到,那麼年紀不再是劣勢。過去這些成功的經驗和累積的智慧,將會成為台灣高科技產業升級和轉型的「資產」;在為自己的企業走出一條全新道路的同時,也把資產貢獻出來,協助年輕的創業者。

 

 

 

談所謂「大師」

體會到幾件事: 

1.人人都需要大師。學歷越高,事業越成功,越需要大師;陳水扁需要塔羅牌大師,大陸航天之父錢學森需要特異功能大師,許多知名的企業家都有自己的風水大師。

2.由於人人都需要大師,自有大師應運而生;許多大師被人們拱出來,有如黃袍加身。對於大師來說,你不去當大師,自然有人會去當,何樂而不為?

3.科技雖然進步,宇宙仍有許多神秘之處;人們雖然越來越自我、越來越自信,人心仍是脆弱的。這些都是需要被填補的,所以對大師的能力是信者恆信。

4.政府首長、電視名嘴、民意代表、成功企業家、知名藝術家,不也都是某些人的「大師」?而這些大師的內心深處也都藏著一個小孩,這些小孩也需要自己的「大師」。

5.有人說中國人特別有「奴性」,我不認為這個叫做「奴性」;我覺得,中國人的內心特別需要「大師」。

6.有些「大師」,信徒多了、時間久了,就會打從心裡真正相信自己是一個「大師」;只不過,任何一個「大師」在老婆面前,可能都是白痴

 

 

 

思想理論體系的形塑
 

1.以「大歷史觀」研究中國歷史:黃仁宇在書中前頁中開宗明義地引言,指出這是按著現代經濟學中「宏觀經濟學」的概念,把歷史分作「大歷史」部分,專門勘破各時代間相互關係

2.不以歷史人物善惡作評論:黃仁宇認為歷史從來不是批判善惡的歷史,故他在書中也盡量避免這一點;如他講到武則天一段歷史時便指出,武則天之所以大殺群臣,真正原因是傳統君主集權中只有靠皇帝威權才可駕馭臣下。他又常批評,傳統史家「過於強調道德上的議論而忽視技術上的探討」。

3.以經濟角度剖析歷史:全書中黃仁宇用了很多篇幅說到經濟,如指中國缺少數目字上管理、唐朝以後沒有有效稅收制度、北宋的商業僅服務文官階級、王安石經濟改革超越了該時代限制。

「大歷史觀」指出,時代之宏觀走向及發展狀況,是由無數社會和物質上各種因素共同堆積起來,歷史舞台上某一「關鍵角色」往往只是一個「角色」,讓任何人來扮演都可以,為眾人所熟知著名歷史人物只是正好在那個時間踏上舞台,坐上歷史早準備好的空缺「角色」席,歷史人物的作爲也無法超出地理、科技、社會結構等方面的「技術性」條件。 

「小歷史」就是一個點,「大歷史觀」就延伸成了一條時間線,加上「地緣政治學」,就構成了一個三度空間的思考模型。運用這個模型總結過去的歷史。

 

 

 

人生的輸贏在於自我價值的體現

人生走過了大半輩子,如果說有所感悟的話,我最大的心得是,「這個世界是平衡的」。就好像物理學所說的「能量守恆」定律,人的一生也是守恆的;當你得到了一些,一定也失去了一些。

重點是,得到和失去的各是什麼?

因此,道家說陰陽、儒家談中庸,老子無為而治,都是強調這個平衡的道理:人的悲喜苦樂都來自「得到」與「失去」。 

誰是贏家?誰是輸家?

人生經歷不能只看當下
如果只用金錢和權力來衡量人生的成敗,就會覺得困惑。 
除了可見的金錢、權力之外,人生中還有很多更重要但卻無形的面向,尤其是自我實現;人生的成功與失敗,不是可以簡單地用金錢和權力來衡量的。
每個人的內心還有許多自己所珍視的,比金錢和權力重要、而且絕非金錢可以換來的東西。
 

有時候,敢輸才是贏
人生真正的贏家是搞清楚自己的價值觀,並且懂得取捨的人;在自己珍視的必須要贏(得到),在該放開的地方要主動去輸(失去)。

不管是創業或就業、有錢或沒錢,人生追求的就是自我價值的實現;只有自我價值的實現,才能為你帶來幸福和快樂。

我走過40年的職涯,才領悟到一件事:「人生真正的贏家,是先懂得要輸什麼的人。」

 
 

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